Modernin johtajuuden pehmeät panokset

Uusi, moderni johtajuus on merkittävästi aikaisempia viitekehyksiä ja teorioita yhteistyöpainotteisempi ja laajemmalle jakautunut - kompleksi maailma tarvitsee jaettua johtajuutta jossa yhden sijaan moni voi tehdä strategisia päätöksiä ja käyttää valtaa. 

Johtajuudessa tapahtunut ja tapahtuva muutos ei ole uusi ismi, jolla korvataan tähänastiset tavat johtaa ja korvataan ne nipullisella uusia. Johtajuus muuttuu perustavanlaatuisella tavalla, mikä vaatii muutoksia johtamisjärjestelmissä, organisaatiorakenteissa, palkkaamisessa ja palkitsemisessa, vastuissa, käyttäytymisessä ja ajattelussa.

Johtajuus ei ole kiinni tittelissä tai positiossa. Ja myös toisinpäin, titteli "johtaja" ei ole tae johtajuudesta. Johtajuutta tarvitaan läpi organisaation ja harvoille keskitetyn päätösvallan sijaan tarvitaan päätös- ja muutoskykyistä organisaatiota ja yksilöitä, jotta yrityksenä pystymme sopeutumaan muutoksiin tarvittavalla nopeudella. 

Tarve johtamiselle ei ole poistunut. Johtajuutta tarvitaan edelleen, modernin johtajuuden kulmakivet eli suunnan näyttäminen, vaikeiden valintojen tekeminen, tulevaisuuteen katsominen ja luovuus tarvitsevat tuekseen ihmisyyttä, empatiaa, yhteistyötä, aitoutta, vilpittömyyttä, itsetuntemusta ja egon tunnistamista ja sivuun laittamista. Johtajuuden yksi tärkeimpiä tehtäviä on synnyttää uutta johtajuutta sillä johtaminen ei perustu enää ainoastaan asemaan tai titteleihin. Johtamisessa on aina kaksi puolta: kova ja pehmeä, yin ja yang, bisnes ja ihminen. Tässä blogissa käsittelen liiketoiminnan johtamisen kontekstissa muutamia omasta mielestäni olennaisia modernin johtajuuden pehmeämpiä, ihmisyyteen linkittyviä pilareita, jotka tukevat ketterän ja joustavan uuden ajan organisaation rakentamisessa ja johtamisessa. Rohkea johtaja uskaltaa ottaa käyttöönsä koko pehmeiden panosten arsenaalin.

Haavoittuvuus ja aitous

“Kun uskallamme luopua haarniskoista ja tefloneista jotka estävät kokemasta omaa haavoittuvuuttamme, avaamme itsemme kokemuksille jotka tuovat merkitystä ja tarkoitusta elämäämme.” (lähde: Brené Brown, oma käännös)

Houstonin yliopiston professori Brené Brown on lähes koko uransa tutkinut ihmisyyttä, empatiaa, rohkeutta, häpeää ja havoittuvuutta sekä niiden vaikutuksia yksilöön ja yrityksiin.  Hän on todistanut, että rohkeus organisaatioissa ei ole mahdollista ilman haavoittuvuutta. Ja organisaatiot tarvitsevat rohkeutta enemmän kuin koskaan. Moni meistä kuitenkin ajattelee, että haavoittuvuus on heikkoutta, eikä kuulu bisnekseen, jolloin jopa asian nostaminen keskusteluun saattaa aiheuttaa kulmakarvojen nostelua.

Kuitenkin, kun olemme aitoja, aidosti haavoittuvia ja toimimme aidosti, muut ihmiset aistivat sen, eikä työympäristö ole poikkeus. Kollegat, yhteistyökumppanit ja tiimikaverit tietävät feikkaammeko vai annammeko oman itsemme tulla esille ilman suojakuoria. Yksilölle haarniskoista luopumisen prosessi voi olla pitkä ja kivuliaskin prosessi. Suojauksista luopuminen ei kuitenkaan tarkoita ylenpalttista tunteissa vellomista tai jatkuvaa avautumista omista ongelmista ja elämästä. Haavoittuvuudesta puhuttaessa työympäristöissä olen myös havainnut sen, että monet johtajat ulkoistavat itsensä haavoittuvuuden ulkopuolelle tai käsittävät haavoittuvuuden niin, että silloin jaetaan jokin yksittäinen henkilökohtainen tarina tai tapahtuma, paljastetaan jokin henkilökohtainen harrastus tai heittäydytään hulluttelemaan henkilöstön juhlassa. Haavoittuvuus on kuitenkin itsensä avaamista muiden edessä - joka vaatii paljon enemmän rohkeutta kuin karaoken laulaminen tiimipäivässä. Haavoittuvuuden esimerkki on kuitenkin vahva - johtajana voi näyttää esimerkkiä, että on ok olla inhimillisesti haavoittuva ja tehdä virheitä. 

Empatia

“Kyky ymmärtää muita, asettua toisen asemaan ja tuntea empatiaa. Supervoimia ei tarvita, riittää, että on halua ja yritystä ymmärtää muita.”

Forbes nimesi empatian vuoden 2021 avaintyöelämätaidoksi. Forbes onkin käsitellyt artikkeleissaan empatiaa huomattavan paljon ja on uutisoinut muun muassa Catalystin vuonna 2020 tekemästä tutkimuksesta, jonka mukaan empatia on johtajan tärkein taito. 

Empatia tarkoittaa kykyä asettaa itsensä toisen asemaan, kykyä sukeltaa toisen ihmisen sisäiseen maailmaan ja tunteisiin sekä hyväntahtoista toimintaa toisen hyväksi. Empatia on ihmistajua. Aivotutkija Katri Saarikiven mukaan empatia on kuvittelua, tuntemista ja tarkkailua. Osaamme siis kuvitella miltä jostain meistä erillisestä yksilöstä tuntuu, peilaamme toisten tunteita ja valikoimme mistä ja kenestä olemme kiinnostuneita.

Empatiaan tarvitaan ainakin kolmenlaista empatiakykyä: kognitiivista empatiaa eli kykyä kuvitella, mitä toinen kokee ja aikoo, affektiivista empatiaa tai tunteiden tarttumista eli kykyä kokea toisen ihmisen tunteet ja kokemukset omassa kehossa kuin ne olisivat omia kokemuksia, sekä ystävällisiä empatiatekoja eli myötätuntoa ja myötäintoa. Näitä kaikkia kolmea kykyä voi kehittää - kuvitteluun löydät harjoituksia ja työkaluja osiosta luovuus ja uteliaisuus. Tunteiden tarttumista voi edistää pyrkimällä olemaan virittynyt toiseen ihmiseen, tekemällä asioita yhteistyössä ja etsimällä toisista samanlaisuutta. Myötätuntoa ja -intoa voi lisätä tekemällä pieniä hyviä tekoja. Voi esimerkiksi kuunnella ilman ratkaisuyrityksiä tai sanoa ääneen, kun näkee ympärillään toisten ihmisten tekevän jotain hienoa tai hyvää.

Teemme työtä toisille ja tarvitsemme toisiamme yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Miksi emme siis yrittäisi ymmärtää toisiamme paremmin sillä yhteistyö on kuitenkin myös yrityksissä kaiken tekemisen perusta?

Ihmisillä on myös luontainen kyky aistia, onko empatia aitoa. Joten älä yritä feikata empatiaa, se ei yksinkertaisesti toimi.

Empatiassa on myös kääntöpuolensa - empaattisten ihmisten puoleen helposti käännytään ja jaetaan omia huolia ja murheita, vaikeitakin asioita. Empatian ei saisi antaa kääntyä itseään vastaan kuormittamalla itseä empatisoimalla koko työyhteisöä vaan keskittää empatia yhteisen ymmärryksen kartoittamiseen toistemme toiminnasta. Empaattisen ihmisen kannattaa myös opetella sulkemaan "empatiavaihde" pois jos ihmiset alkavat käyttää empatiaa hyväksi purkaa omaa pahaa oloa - sekin on ok sanoittaa ja kertoa ääneen ettei se ole toivottua.

Psykologisen turvallisuuden luominen

“Tunne siitä, että ketään ei nolata tai rangaista siitä, että nostaa esille ideoita, kysymyksiä, huolia tai virheitä, ja että tiimissä on turvallista ottaa riskiä ihmistenvälisissä suhteissa.” (lähde: Amy C. Edmondson, oma käännös) 

Tutkija ja professori Amy C. Edmondson on tutkinut pelottomien organisaatioiden anatomiaa ja havainnut, että psykologinen turvallisuus on avaintekijä toimivissa ja menestyvissä tiimeissä. myös esimerkiksi Googlen Aristotle-projekti osoitti, että psykologinen turvallisuus on tärkein yksittäinen menestystä selittävä tekijä Googlen tiimeissä.

Monesti psykologinen turvallisuus ymmäretään väärin ja siitä onkin tullut konsulttien, neuvonantajien ja hr-coachien kultakaivos. Yksinkertaisimmillaan psykologisessa turvallisuudessa on kuitenkin kyse siitä, uskaltaako yksilö esittää kysymyksiä mielipiteitä huolenaiheita kritiikkiä tai ideoita ilman pelkoa torjutuksi tulemisesta, uhkaksi kokemisesta tai pahimmillaan raivoreaktioista. Ei ole siis kyse siitä, että töissä pitäisi olla kivaa tai kaiken pitäisi tuntua pehmoiselta ja mukavalta. On tietysti hienoa jos töissä on vielä hauskaakin, mutta psykologista turvallisuutta se ei itsessään ole. Yksi merkki yhteisön psykologisesta turvallisuudesta voi toki olla se, että ihmiset nauravat ja vitsailevat yhdessä ja toimivat rennosti vuorovaikutuksessa keskenään.

Radikaali vilpittömyys

Radikaali vilpittömyys, radical candor, tarkoittaa, että palautteessa voi olla radikaalisti rehellisiä ja haastaa suoraan, jos mukana on vilpitön, henkilökohtainen välittäminen. Termin keksijä Kim Scottin mukaan radikaalisti vilpitön ohjaus ja palaute on ystävällistä, selkeää, spesifiä ja tulee suoraan sydämestä.

Sinulle on esimerkiksi voitu sanoa, että ammattitaitoinen käytös on työelämässä tärkeää, joka on usein tarkoittanut ihmisyytesi jättämistä kotiin. Tai olet voinut kuulla koko lapsuutesi ja elämäsi, että "jos sinulla ei ole mitään hyvää sanottavaa, älä sano mitään" ja sitten yhtäkkiä teetkin sitä työksesi, esihenkilön roolissa ja koitat selvitä saamillasi ohjeilla joiden mukaan negatiivista palautetta ei saisi antaa. Radikaali vilpittömyys ei tarkoita ilkeyttä tai sitä, että mikä tahansa mitä ajattelet olisi totta, vaan sitä, että ilmaiset nöyrät mielipiteesi suoraan ja avoimesti ja näytät että välität. Välittäminen antaa pohjan ja selkänojan palautteelle.

Kuuntelu, läsnäolo

Jos sinulla on tapana olla koko ajan äänessä sisäisissä palavereissa (joko siksi, että kuvittelet johtaja-asemasi edellyttävän ja oikeuttavan tätä) tai tarjoat helposti ratkaisuja ensimmäisenä kun toinen tulee sinulle avautumaan selkeästi vaikeasta ja monitahoisesta asiasta, voi olla, että kuunteleminen ja läsnäolon harjoittelu olisi hyödyllistä.

Toiseen ihmiseen ja hänen asiaansa keskittyminen vaatii erilasta lähestymistä kuin vain oman puheenvuoron malttamaton odottaminen. Jos olet läsnä fyysisesti, voit kehollisesti osoittaa kuuntelevasi (asento, ryhti, eteenpäin nojautuminen, silmiin katsominen tai jos sinulla on helpompi keskittyä seisten, voitko sanoa ja kysyä toiselta onko se ok), kertaamalla ja tiivistämällä kuulemasi ääneen (peilaava kuuntelu), kysymällä kysymyksiä tai keskittymällä 100% keskusteluun sulkemalla kaikki muut ärsykkeet ja häiriötekijät pois (puhelin, tietokone, yms). Sano myös toiselle jos et juuri nyt pysty keskittymään, jos ajatuksesi ja mielesi harhailee siitä ei ole kummallekaan hyötyä.

Kuulolla oleminen ja kuunteleminen on eri asia. Älä neuvo jos sinulta ei sitä erikseen pyydetä, vältä valmiita ratkaisuja. Todennäköisesti jos joku sinulta neuvoja haluaa, hän sen sinulle selkeästi ilmaisee. Kuunteleminen ei vaadi asioiden ratkaisemista, erota nämä kaksi asiaa toisistaan.

Isojen asioiden saavuttaminen vaatii yhteistyötä ja yhdessä tekemistä myös liiketoiminnassa. On ehdottoman tärkeää, että tavoitteiden viestimisen ja suunnan näyttämisen lisäksi osaamme kuunnella, keskittyä ja olla läsnä tarvittaessa. 

Egon syrjäyttäminen

“Tarvitaan halua ja kykyä laittaa ego syrjään yhteisen edun tieltä. Ego ei ole aina pelkästään huono asia mutta on tärkeää tunnistaa milloin ego on laitettava jäähylle.”

Ajatko aidosti yhteistä agendaa vai onko mielessäsi tavoitteita laatiessasi oma positio, mahdollinen ylennys tai uraportaat? Koitatko päästä tavoitteisiin vain saadaksesi bonarit vai ajatteletko oikeasti yhteistä maalia?

Tässä on paria erilaista koulukuntaa. Oman kokemukseni mukaan yrityksissä on niitä, jotka aidosti ajavat yhteistä etua ja yhteisiä tavoitteita, vaikka se tarkoittaisi heidän omien vuosibonustensa uhraamista (se onko tämä tyhmää vai sankarillista riippuu toki katsantokannasta) ja sitten on niitä, jotka aina ajavat ainoastaan omaa etuaan välittämättä siitä mikä olisi kenties yrityksen kokonaisedun tai vaikkapa asiakkaiden kannalta järkevintä. Esimerkiksi johtaja voi pitää kiinni oman yksikkönsä rajoista ja organisoitumisesta vaikka selkeästi yrityksen kannalta olisi fiksua yhdistää kaksi funktiota. Tai johtaja voi haalia itselleen lisää alaisia tai tiimin jäseniä vaikka fiksumpaa voisi olla jakaa työtehtävät uudella tavalla. Ja niin edelleen ja niin edelleen. Esimerkkejä voisi luetella loputtomiin, kaikki tosielämästä poimittuja.

Harva haluaa tietoisesti olla itsekäs törppö. Mutta meille on muodostunut esteitä jotka estävät meitä toimimasta oikein vaan ohjaavat meitä ja tekemistä kieroon. Ensimmäinen on, että haluamme saavuttaa itsekkäät tavoitteet hinnalla millä hyvänsä, jolloin uhraamme oman ja muiden hyvinvoinnin menestyksen alttarille. Toiseksi, olemme koko ajan kiireisiä. Ja mitä kiireisempiä olemme, sitä vähemmän meillä on aikaa palvella muita. Mikä taas puolestaan kääntää fokuksen itseen ja omiin lyhyen tähtäimen tavoitteisiin. Kolmas este on jatkuvat häiriöt ja keskeytykset. Ei ainoastaan ulkoisesti vaan myös oman ajattelumme kautta. Jolloin oman mielen rauhoittaminen muodostuu olennaiseksi myös johtajuuden kehittämisessä ja palvelevassa johtajuudessa.

Ego voi estää palvelevaa johtajuutta ja humanokratiaa syntymästä yrityksiin. Usein myös johtajilla on keskimääräistä vahvempi ego, ovathan he usein itsevarmoja ja tietoisia omasta osaamisestaan ja erinomaisuudestaan. Ymmärrys siitä, missä egosta voi olla hyötyä ja milloin se kannattaa laittaa syrjään, on varmasti yksi edellytys johtajuuden muutokselle käytännössä.

Itsetuntemus, itsereflektio ja armollisuus

“Tietoisuus itsestä ja kyky itsereflektioon auttaa ymmärtämään ja tunnistamaan omaa käytöstä suhteessa muihin sekä omia kasvun tarpeita. On myös hyvä jos ei ota itseään aina niin vakavasti ja pystyy välttämään vellomista omissa tekemisissä.”

Omien toimien ja tekemisten reflektoiminen on tärkeää palvelevan johtajuuden ja humanokratian synnyttämiseksi. Omissa tunteissa ja tekemisissä piehtarointi voi kuitenkin harhauttaa fokuksen ja kääntyä itseään vastaan jos kaikkea täytyy koko ajan analysoida ja miettiä pohjamutia myöten.

Tärkeintä on ehkä tunnistaa tilanteita, joissa toimit kuten palveleva johtaja tai niitä joissa ehkä et. Ja miksi näin, mitä olisi voinut tehdä toisin ja mitä voit oppia. Jos pystyt tätä keskustelua myös jakamaan esimerkiksi kollegan kanssa, siitä voi myös olla apua.

Ja tietysti ihmisiähän me olemme joten armollisuus itseä kohtaan on olennaista - säilytämme kuskin paikan tällä teknologian ja koko ajan kehittyvän koneoppimisen aikakaudella vain niin kauan kuin muistamme itse olevamme ihmisiä ja inhimillisiä, mikä on meidän kilpailuetumme nyt ja tulevaisuudessa.